中小企業需要企業戰略規劃嗎？

中小企業需要企業戰略規劃嗎？這是一個看似簡單卻又是非常棘手的問題。有關這一問題的爭論在中國的學術界和企業界由來已久，而且到現在為止還沒有要停息的跡象。

一、中小企業不需要企業戰略規劃？

中小企業需要企業戰略規劃嗎？這是一個看似簡單卻又是非常棘手的問題。有關這一問題的爭論在中國的學術界和企業界由來已久，而且到現在為止還沒有要停息的跡象。

在爭論的過程中，有相當多的專家、學者和企業人士越來越傾向于中小企業不需要企業戰略這一立場，他們認為：企業戰略規劃是大企業的專利。并提出了很多的論據來支持他們這一立場。其中主要論據有以下兩點：

1.他們認為：現有的很多企業理論，當然包括企業戰略理論，在研究的過程中，其參照體無一例外的都是世界500強的企業，至少也是國際化的大公司。與之相對，這些研究結果成型后所形成的理論也應該只適用于大公司，而對中小企業來說，可能有些不適應。

因此他們認為，從世界角度來講，現在還沒有真正適用于中小企業的一套管理思想和企業戰略規劃理論。

2.所謂中小企業，它們都只生產或經營一種或少數幾種產品，它們的企業規模普遍不大，組織結構相對簡單，管理方式較為單一，人員素質相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢。在這種情況下，企業為了忙于生計，而不被殘酷的市場所淘汰，只能更多的考慮企業當前所處的位置和現狀，忙于追求自己的短期利益，而對于相對較為注重長遠利益的企業戰略規劃則無暇顧及；另外，由于中小企業的盈利水平和現金流有限，其絕大部分的資金都投向了能夠促進短期利益的一系列市場營銷和銷售活動，根本就沒有多余的資金來制定比較耗錢的企業戰略。

二、企業戰略規劃的涵義

中小企業真的不需要企業戰略規劃嗎？在回答這一問題之前，還是讓我們先來看看企業戰略的涵義吧。企業戰略一詞是由美國著名的實業家兼學者H·I·安索夫在20世紀60年代在其所著《企業戰略論》一書里首次提出的。之后，企業戰略便迅速風靡全球。

對于企業戰略規劃的涵義，很多著名的學者都曾經提出過自己的見解。可以說，在不同的時代、不同的學者從不同的角度提出了不同的看法。

美國的著名戰略管理大師安索夫就認為：企業戰略主要是關系企業外部勝于關心企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業干什么以及企業是否要干。

美國的哈佛大學商學院教授安德魯斯認為：企業戰略規劃是一種決策方式，決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定企業該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及應對企業的職工、顧客和社會做出的經濟與非經濟性貢獻。

與安德魯斯持相似的觀點的美國達梯茅斯學院管理學教授魁因認為：戰略是一種模式和計劃，它對一個組織的主要目的、政策和活動按照一定的順序結合起來，形成一個緊密的載體。

美國當代最具知名度的管理大師彼得·德魯克則認為：企業戰略主要是回答兩個問題——我們的企業是什么？它應該是什么？

雖然上述大師們對企業戰略的定義風格各異，但他們至少有一個共同點，那就是：企業戰略是企業為了自己的生存和發展，利用內部優勢，把握外部機會，對企業的全局的長遠的重大的問題所進行的謀劃。它關系到企業的未來的發展方向、發展道路和發展行動等等。

三、中小企業也需要企業戰略規劃

以上我們已經得出了企業戰略的定義，對企業戰略規劃也有了進一步的了解。現在，回到原題，我們的中小企業到底需不需要企業戰略呢？我們的回答是肯定的。理由如下：

1．任何企業的設立，其本質都是為了追逐利潤，這一點上，無論是大企業，還是中小企業都不例外。

但是，在市場競爭越來越激烈、產品越來越同質化、消費者越來越理性、供給越來越大于需求的市場經濟的大環境中，中小企業本身又存在技術、人力資本、規模、品牌、渠道、信譽以及其他可利用的社會資源，多方面甚至是全面落后于本行業的大企業。在這種背景下，中小企業哪怕是想從市場中分到一杯羹，也不容易，更何況它還想從中取得自己的那份市場份額呢。而企業的追逐利潤的特性又決定了中小企業必須要取得一定的市場份額，否則，它也就失去了存在的價值。

中小企業所面臨的這種嚴峻的形勢，使得中小企業不得不花一定的時間來研究自己的優勢和劣勢；研究所在行業的競爭者、新進入者和替代者；研究本企業的供應商、分銷商和顧客；以便能夠制定正確的相關的政策，以期能夠盡可能的避開本行業內大企業和其他中小企業的威脅和打擊報復；躲避替代行業的威脅；盡可能的穩固本企業和有關供應商和分銷商的合作關系；盡可能的進行市場細分，找出自己的目標市場和目標消費者，并設法提高顧客的滿意度，使目標顧客能更忠于本企業的品牌。中小企業通過上述一系列的手段，來盡可能的追逐本企業的利潤。

以上這些按照管理大師彼得·德魯克所言，就是要求建立一套基于正確的組織外部環境、組織特殊使命和完成特殊使命所必需的核心競爭能力等一系列假設之上的事業理論。毫無疑問，德魯克所言的事業理論也即是我們這兒所強調的企業戰略。

2．中小企業的成長需要企業戰略規劃的支撐。我們都知道，任何大企業，它都是從中小企業步步成長起來的。而任何一個中小企業和企業主，無不希望自己的企業能不斷的成長壯大。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能的。

根據美國斯坦福大學商學院的兩位著名學者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯經過六年的研究發現，現在已經成為了“高瞻遠矚”的公司，幾乎都在其創立只初，也即還是中小企業的時候，其企業領袖就非常注重本企業的組織設計和組織制度的建設，力爭成為一個優秀的造鐘者，而不僅僅是成為一個優秀的報時者；注重企業的核心理念和企業目的等核心價值的培養；注重自己獨特的甚至是狂熱的宗教式企業文化的培養，而這一切歸結起來，也就是要適時制定自己的企業戰略。

以海爾集團為例，1984年的海爾前身——青島日用電器廠，可以說是一個不折不扣的中小企業，資不抵債，工人無事可做，紀律松弛，甚至有人在車間隨地大小便，可以說是到了企業崩潰的邊緣。然而，在通過張瑞敏先后實行質量戰略、品牌戰略、名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，并通過OEC、企業流程再造等一系列的基礎管理具體予以落實之后，企業的業績明顯提升，到2000年，企業全球營業收入達到406億元，2001年達到688億元，2002年則達到驚人的800多億元，早已成為中國家電行業的一面旗幟，可以說，海爾的成功，很大程度上說是海爾的企業戰略的成功。

3．所謂大企業與中小企業的劃分標準都是人為的。在不同的國家，不同的行業，甚至于使用不同的指導思想，對于大企業與中小企業的劃分標準也是不一樣的。在這種情況下，那種認為大企業需要企業戰略規劃，而中小企業則不需要企業戰略規劃的思想則顯得更為荒謬。理由很簡單，因為同樣一個企業，它在這個標準下，可能是大企業，而在別的標準的劃分下，可能就成了中小企業，但，對于同一企業，同一做法，我們不能因為在這個標準下，它是大企業就認為它有企業戰略，而在那個標準下因為它是中小企業，就認為它沒有企業戰略規劃。

比如說TCL集團，它在2002年的全球銷售額達到了200億人民幣，在中國內地企業中，僅次于海爾集團，是一個完全的大企業，而且，我們也深信，TCL集團是有著自己獨特的企業戰略的；但是，如果把它放在全球的角度，就20來億美元的營業收入，絕對是完完全全的中小企業，這個時候，難道我們能說，TCL它就沒有自己的企業戰略？如果真是這樣，那只能說這是一種典型的唯心主義的做法，它的判斷是不能站住腳的。

四、如果中小企業沒有企業戰略規劃

通過前面的討論，我們已經清楚地得出了結論：作為一個中小企業，它還是必須要有自己的戰略的。現在，我們再想象一下，如果沒有企業戰略規劃，那么，我們的中小企業將會是一個什么樣呢？

如果沒有戰略，那么中小企業將會迷失自己的方向。它不知道自己該干些什么，總是趕大流，別人干什么，它也干什么；別人怎么干，它也怎么干；到頭來，看到別的企業收有所獲、學有所成，一步一步的成長的時候，卻發現自己折騰了許久，卻還是在老位置上轉圈，甚至虧損、破產、倒閉。

如果沒有企業戰略，那么中小企業將會喪失自己的信念。它不知道自己的前途和發展方向，甚至于不知道自己會在哪里，也就失去了為企業的信念和發展目標奮斗的動力，在激烈的市場環境中，得過一天是一天。總之，用德魯克的話說，就是“沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸”，中小企業更不能例外。那么，作為一個中小企業來講，只有兩條路供其選擇：一條是繼續做它的中小企業，而且是活的很不好的那種；另一條就是破產、倒閉。除此之外，別無它途。

中小企業需要企業戰略規劃是毋庸置疑的，但這個戰略不再是過去的傳統模式，新型戰略計劃必須和互聯網市場做結合，在全網營銷大環境下，企業必須全面介入互聯網、移動互聯網和新媒體營銷市場。基于耐思尼克建站寶盒打造一個以PC端、手機端、微信端和app客戶端的企業商城，以網站推廣和免費SEO服務快速獲得海量流量和潛在目標客戶群，才能讓中小企業在新型市場換種立于不敗之地。