如何做好大客戶管理？

大客戶管理(Key account management)是過去20年間在銷售方面最重要的改變之一。企業(yè)對企業(yè)(B2B)供貨商用KAM這個截然不同的組織流程，來管理具有戰(zhàn)略重要性的客戶關系，而且能產(chǎn)生可衡量的商業(yè)好處。

毫不意外地，明智的供貨商熱中于采用KAM，但可惜的是，許多KAM的實施作業(yè)失敗，并且就此放棄。還有些供貨商則發(fā)現(xiàn)，KAM計劃必須做出重大改變，才能好好運作。

好消息是，上述許多案例其實是可以避免失敗的。KAM是一項重大改變，但只要遵照以下說明的七個步驟，就可以大幅提高成功率：

第一步驟：認清KAM是一項組織變革，而不是一項銷售技巧

KAM的實施需要花費數(shù)年，而非幾個月。實施KAM最成功的企業(yè)，都是把KAM當成經(jīng)營方式的變革，而非局限于銷售部門的改變。在KAM上失敗的供貨商，往往將KAM視為銷售部門內(nèi)的方案，這種方式注定失敗。KAM代表公司致力采取不同的方式與特定的優(yōu)先級客戶合作，要做到這，公司其他部門也必須了解和支持KAM。一個明顯的例子是供應鏈管理。如果公司承諾讓某個關鍵客戶取得緊急產(chǎn)品或服務的優(yōu)先使用權，能夠做到那項承諾的，是營運部門，而非銷售部門。最佳實務公司為實施KAM，不僅訓練銷售人員，也訓練營運和供應鏈人員。

第二步驟：得到高級主管的支持認同

這種規(guī)模的組織變革需要高階主管的支持，最好是最高管理階層的支持。勞斯萊斯(Rolls-Royce)和西門子(Siemens)之類的最佳企業(yè)，每個關鍵客戶都有一位高階主管負責協(xié)助。西門子主要董事會成員，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)，每一位都負責幾位關鍵客戶，并且定期拜訪他們。

第三步驟：指派一位KAM捍衛(wèi)者

一旦組織同意從事一項重大變革，而且資深經(jīng)理人了解KAM的內(nèi)容并且加以支持，下一個步驟就是找到一個人來捍衛(wèi)KAM計劃，并且推動實施。通常這位是組織高層人員，如果他們直接向最高管理階層報告，至少在項目期間如此，就會很有幫助。如此一來，KAM會進入高層團隊的議程中，捍衛(wèi)者會得到進行變革所需要的支持。KAM捍衛(wèi)者應該要熱中于KAM，并且需要具備影響他人的良好技巧，以及絕佳的活力。利樂公司(Tetrapak)擁有兩位KAM捍衛(wèi)者，他們飛往世界各地，在該公司內(nèi)“推銷”關于KAM的信息。

第四步驟：謹慎確認你的關鍵客戶

要推展KAM計劃，你必須找出一些關鍵客戶，提供他們一些特別待遇，好讓他們覺得自己與其他客戶不同。建議你們先從小處著手。讓客戶加入KAM計劃，總好過你向客戶表明他們是關鍵客戶之后，再把他們降級。一般來說，關鍵客戶的數(shù)目不應該多，我們的經(jīng)驗法則是介于5到25家之間。即使像施樂公司(Xerox)這樣的大型企業(yè)，真正的關鍵客戶也不到100家，這些大型公司擁有的資源遠比大部分企業(yè)多，而且實施KAM已有多年。你應明確界定成為關鍵客戶的條件，并且堅守那些準則，不要向壓力讓步，不能只因某些客戶和你們生意往來多年、或者他們是首席執(zhí)行官的高爾夫球友，就把他們納入關鍵客戶計劃。

第五步驟：指派并訓練關鍵客戶經(jīng)理

許多組織所犯的錯誤是，直接指派優(yōu)質(zhì)的銷售人員擔任關鍵客戶經(jīng)理。這是不對的，因為KAM是關于改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞剑�而不只是銷售技巧。讓你的優(yōu)質(zhì)銷售人員轉(zhuǎn)任關鍵客戶經(jīng)理，可能意味著，你指派一大堆人擔任他們其實并不覺得自在的職務，結果你會失去優(yōu)質(zhì)銷售人員。其實，有一些技術人員和項目經(jīng)理可以把KAM做得很好。你需要思考，關鍵客戶經(jīng)理必須具備哪些條件(應擁有各種技能，包括財務、咨詢、規(guī)劃、人際和影響力技巧)，然后挑出適任的人。別忘了訓練他們：幾乎沒有人原本就具備所需的一切技能來擔任KAM職務。

第六步驟：設定適當?shù)暮饬繕藴?/strong>